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“阿里还是小公司”
前两天马云将在多伦多举办了一场名为Gateway Canada商务峰会，意在鼓励加拿大的中小企业登陆阿里巴巴平台。在论坛上，尤其提到了健康产业，加拿大保健品品牌vitcan首席代表，也共同出席了会议，这次峰会加拿大政府三级机构要员都有参加（总理总理杜鲁多，安大略省省长韦恩，多伦多市市长庄德利），算是给足了马云的面子。在这次峰会上马云发表了时长约40分钟的演讲，主题是“阿里巴巴为中加贸易的门户”。有意思的是马云在演讲中宣称阿里巴巴还是小公司，这句话估计一不小心会成为网上流行语“悔创阿里杰克马”的续篇——“阿里还是小公司”。
十几年前阿里是小公司
这不是马云第一次来到多伦多，15年前马云也曾到过多伦多，为了和北美洲的互联网公司接触，同时为阿里巴巴寻找投资，那时候阿里是名副其实的小公司。时光荏苒，15年后，马云带领阿里巴巴成为全球最大的网络交易平台。网上流传一张照片，当年马云在居民楼的一间屋子内，对着18人的团队慷慨激昂，不知道又有多少人真的明白他在说什么，有多少人明白阿里这个小公司的梦想是什么。
什么是小人物的商业运作？
而如今，阿里巴巴已经发展到全球拥有5万名员工的公司，再来多伦多的时候也再也不用为自己是谁这样的问题费什么口舌。人们看到了淘宝、天猫这样的巨无霸交易平台，也看到了支付宝这样的占据移动支付一半以上的支付平台。
所以无论如何，马云所说的小公司不是指着公司的规模而言，而是指着公司的心态而言。正如马云所说的，因为阿里还有梦想。马云鼓励年轻人要从隔壁老大妈那里学习怎么卖水饺卖得那么火，从小人物那里可以学到商业运作的细节。
到底什么是小人物的商业运作？恐怕也难回答这个问题。不过我们可以从另外一个现在不小、以前很小的公司——丰田汽车身上看到一些影子。二战之后，日本经济萎靡，制造业陷入低谷。像丰田汽车这样的生产型企业，一开始也致力于大规模生产，试图通过经济规模来降低成本。但后来发现这种模式的问题是需要大量的资金流、资源和市场份额来支撑，这对于当时丰田这个“小公司”都是不可能有的。然而困境中求发展，到了70年代，丰田汽车的迅速发展，已经让美国汽车巨头感到不安。1980年美国NBC发表了一篇纪录片，名为 “if Japan can , why can’t we”(日本人能，我们为什么不能)，像解释为什么丰田这个小公司能够威胁美国汽车巨头们。后来有很多美国的学者研究，研究结论总结起来就是四个字——精益生产（Lean Production)。
作为一种系统性的生产方法，精益生产目标在于减少生产过程中的无益浪费，为终端消费者创造价值。什么是价值？在消费者消费产品的过程中，"价值"应该定义为消费者愿意为其买单的行为或流程。简单来说，精益生产的核心是用最少工作，创造价值。小编相信只有像丰田这样的“小公司”，为了生存的梦想，才能够真真抓住客户到底需要什么，也就是对客户的价值。举个很简单的例子——库存，追究规模生产的公司都会备有大量的原材料库存，为此需要支付很多的资金，但是这对客户有价值吗？客户会因为这个支付额外的费用吗？如果有选择的情况下，不会——因为作为客户，需要的不是你有多少原材料，而是那辆我要的车。
现在的阿里还是小公司吗？
阿里巴巴身上何尝不是走过类似丰田的路？十几年前，阿里初创的时候，互联网已经经历了一轮的发展，无论国内国外都有成熟的网站和商业模式。阿里开始也尝试过不同的业务，如所谓的中国黄页，但是都不成功。十几年后再看阿里已经成为互联网公司巨头。成功的原因有很多，但归其根本是阿里巴巴关注到了客户所需要的价值。
淘宝、天猫这样的平台解决的问题是中间渠道的非增值问题。以前的产品流转流程是：生产商-->一级经销商-->二级经销商-->...-->最终客户。淘宝、天猫的诞生，减少了在产品价值流过程中不必要的中转环节和等待时间，因此这些对于最终客户都是非增值的活动，因为客户需要的只是能够满足他需要的产品，仅此而已。现在的流程变为生产商-->最终客户，最大程度地减少了非增值活动。
支付宝解决的是资金流通环节的非增值问题。以前A向B转账时，流程是A-->A的银行-->B的银行->B。支付宝的诞生，减少了资金在流动过程中不必要的中转环节和等待时间，同样地这些对于A和B都是非增值的活动。现在的流程变为A-->B，非常简单。
和丰田汽车对比，阿里巴巴有很多相似之处，都是在市场似乎已经饱和，不被看好的情况下异军突起。丰田汽车运用了精益生产的方式，而阿里巴巴将这个精益思维带入商业模式中。其实是不是精益与公司大小应该没有什么直接的联系，只是小公司更能接近客户，从而抓住客户的真真价值，往往更有机会走精益之路。有很多小公司还没多大就染上了大公司的毛病，制度流程一大堆，一个小部门都会有十几个KPI，而忽略了谁是真真的客户，不知道客户真真需要什么。从这个角度来说，阿里巴巴比很多这样的小公司还要“小公司”，因为一直在围绕客户的价值展开其业务。
健康产业也能精益吗？
从价值流来说，公司的活动有三种，增值活动、非增值活动和不增值但必须的活动。前两者很好理解，第三点在制药企业中体现尤为明显，典型的例子是检验，其本省不是一个增值的活动，但是必须要做，因为产品要求、法规要求还有客户要求。如何将不增值但必须的活动减少到最少也是行业内的趋势，如QbD、PAT等慨念的推进，这行慨念在制药行业中似乎比较新，但都已经在其他行业，比如汽车制造、航空航天业中有多年成功的应用。现在制药业内倡导这些理念，某种意义上也是为了在产品生产过程中创造尽可能多的价值，而不是等到生产完了之后再做不增值的检验活动。
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发表于 2017-9-30 07:35:09
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如果真是这样，那就太好了。
楼主