{:soso_e144:}近期偶闻某药企斥资百万请某管理公司协助本企业，手笔之巨大，决策之果断，令笔者感到十分震惊，国内敢这样玩的企业实质不多，但就是不知道某管理公司的韩国
XXX学习回来的众多顾问是否用他们“中国式生产”帮助该药企革新。
下面笔者来浅议一下中国式生产：
理论联系实际才是我们最好的学习方式，对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。取其精华，去其糟粕。思考并认清自己企业的生产管理方式，然后对症下药，并持续的坚持问题的改善，才能实现企业的发展。
--------某人的裤腰
在国外同行赞叹中国了不起的时候，笔者却默默的无奈，因为没有得到某公司了不起的话语。中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们是该认真思考研究，我们的差异究竟是在哪里。
日本制药巨头
——三共、武田，在起步相对欧美落后很多年的差距，在今天的全球药企百名排行中，却能与欧美企业比肩叫板，抛开起经营策略，我们来围观一下这些日企的管理。
“
制造”是否是利润的最低点？由宏碁领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。制造没钱，制造只是为了生存。把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。
制造真的只是只能生存么，至少笔者见过的一家国内制药民企中，已经发现用制造带来的利润，以及企业内部团结的事实。在此，笔者向这位民企的老头鞠躬，当年误会您了。
在中国目前众多上市药企中，有着这么一种现象，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国药企面临的最大问题。
我们药企的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品返工成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建
“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失
……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？因为这些成本而导致了多少药品的质量缺乏保证，因为这些成本，我们还要损害国人多少健康的利益！
当然，零库存对于中国药企来说是一种不现实的概念与方式，依托中国国情，地理环境所导致的供货、库存方式是有区别与日本制造企业，在此、每当听到企业所聘请到的
“精益”讲师拼命的再推从其lean生产，准时化生产，各种生产方式时，笔者甚是无奈，TM的银子就这样流出去了。试问一下管理着，药品的招标方式，排他性中标，医院的入院方式，渠道销售，当依据“零库存”的这种方式时，断货你如何解决，大家都明白，一个区域的市场退出后，再进去的成本是很高的。这一点我不是想批评“零库存”，概念是良好的，但是终究隔行如隔山，离散制造与集中制造的区别亦是如此，基于思考并认清自己企业的生产管理方式，然后对症下药，并持续的坚持问题的改善，才能实现企业的发展。不要一味的去盲目的学习，盲目的去贡献你的银子。
再且说一下生产的自动化，在围观一些同行的同时，也发现一下比较好玩的通病，大家都买了自动化的设备，尽管是自动机械，实际上在每台设备，甚至每个设备操作点（非人操作）边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。 买来了自动机械，其正规的好处没发挥出来，反而依旧需要人力，花费工时、人员。造就了企业内部有很多的机手，操作手，症状实在另笔者无解，当然相信基于现在
GMP力荐的URS文件中，企业自身有了一定程度的觉醒，但是如果依旧把URS当作形式工作的话，因“自动化”而导致更高成本的产生是不言而喻的。
实质上一个产品进入量产前，都有制造准备活动。大多数企业有技术员或者研发人员
“独自”去完成，但是各位管理者是否有想过让一线工人提出思路，参与完成。为其思路投入一定的精力与资源去尝试这样的思路呢，一个在岗位上的呆了多年的操作手，是否具备与那些从学校刚出来一两年的“技术员”共同完成项目的能力呢，笔者认为这样才是使用“科学知识与经验”的的管理，不仅可以提高团队协作能力，并且让一线员工也得到一种成就感（当然，奖金别忘了），笔者再次在此像老头说一声，谢谢你的管理方式。没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到，就像诱导狐狸吃葡萄一样，放在他跳起来能够得到的地方，比放在他站在某些物体上才能够到的地方好得很多。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。
各位管理者们都知道，生产时间
=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。
遗憾的是，药企更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进新技术，就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。
其实，技术革新的本质并不一定是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。
我们是否能这样，第一步：操作改善先行，不花钱、动智慧、去行动。（例如论坛上说的浸膏烘干前后的进出料方法）。第二步：设备改善。第三步：布局改善。还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和质量管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。某大仙也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
很多药企老是说生产不好搞，这不行，那不行，标准不行。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。当然，这里也是中国制药企业的一个特色，天下文章一大抄，成就了众多
GMP体系文件的雷同之处。管理标准不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。试问问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重企业内部一线管理者的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。某大仙直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。蛋蛋的忧伤的执行力。
天色渐晚，先写到这里，本人只是将在交流学习，读书感悟中的传播者，读书人“偷书”算不算偷呢，哈哈。在
蒲公英这一片小天空里，宣泄一下自己无聊的情绪，然后、然后洗澡睡觉
|手机版|蒲公英|ouryao|蒲公英
( 京ICP备14042168号-1 ) 京ICP证150354号 互联网药品信息服务证书编号: (京)-非经营性-2024-0033
发表于 2012-7-3 22:24:17
置顶卡
变色卡
楼主
上个厕所回来就有人围观了
笔者同样拜倒在外语的石榴裙下
国人不缺知识，缺的是团结协作的智慧