物料管理系列终章-物料管理与企业经营

徐勤元

对于一个制造行业而言，企业经营就是利用现有的人力、物力、财力，组织人员将原材料、半成品加工为成品，销售赚取利润的过程。医药行业是特殊的制造业，其成品是与生命健康息息相关的药品，因此在加工过程中还需满足一系列的法规要求，但就其本质来讲，仍然是将原材料加工为成品的过程。而加工的过程，无论是何种行业，无论是什么流程，都离不开人员、机器、物料这三个根本要素。

俗话说“巧妇难为无米之炊”，物料就是巧妇手中的米。对于企业来讲，一般不会存在着无米的情况，但是否能持续的提供成本可控、质量可控的好米，优米，是企业能够持续生产出优良产品的根本保证。

无论企业的组织形式是怎么样的，物料管理至少都包含了需求与申购，验收与在库以及出入库管理三个环节，前文已对这三个环节做了详细的阐述。而这三个环节是否能够快速、连贯、有序的组织和施行，对企业的生产和制造起着关键性的作用。任何制造型企业，利润都来自于销售与成本的差值，而订单完成的数量和质量就决定着企业销售额的上线。销售订单需通过生产来完成，生产就是组织人员，利用机器，将原材料加工制造的过程。但对于一家企业来讲，尤其是中小企业，人员、机器、厂房都是有限的，如何利用有限的资源尽可能的完成更多的订单，就需要生产计划。生产计划就是按照当前及未来预估的订单量，并结合现有机器、人员、厂房排出的生产起始时间。人员、机器、厂房都是现成的，而物料则是要通过采购完成的。因此，物料是否能够快速、准确采购到位决定着生产计划能否如期进行，也就决定着后续的一切计划能否如期进行。

对于生产出来的成品，不是立刻就能出库销售的，必须经过检验和放行。那么成品在出库之前就是存储在仓库的。成品是否能在存储期间保证其质量，就在于仓库在库管理水平的高低。温湿度的控制、间距的把控、标签管理、库位管理等等决定着成品的质量是否能够持续稳定，是否会出现交叉污染和混淆。同样，原材料到达后不是立刻就能进行生产，也需要在仓库中储存一段时间，其在库的管理水平决定着这些原材料能够顺利的进入生产。

市场是变化的，尤其对中小企业来讲，没有稳定的大客户，需要不断的开发和调整。这也就意味着订单也是变化的，现在做的销售计划，在未来的一年甚至是几个月都会发生变化。那么物料管理的精准性和灵活性就十分的重要，买多了如果订单量减少或取消，那么这些购买回来的物料因得不到使用势必变为呆货，不仅占用了公司宝贵的现金流，占用了库房的空间，增加了安全风险和管理成本。买少了如果订单量没有发生变化甚至增加，又可能你造成生产无法满足销售的需求，对企业市场的开拓和市场占有率造成消极影响。因此，物料管理需要建立在对企业的管理制度和流程，生产制度和流程，检验制度和流程全面掌握的基础上，对销售订单、采购、生产、检验进行分析，做出采购计划，以物料流转为核心对企业的各方业务进行有效的平衡，尽量满足销售需求，减少呆货，提高库存周转率，使公司有更多的现金流，才能在市场中掌握主动。

前面提到，医药是特殊的制造业，生产出的成品是治病救人的药品。为保障药品的安全性、有效性，国家出台了一系列的法律、规章和指导原则，如临床研究实施GLP，生产实施GMP，销售实施GSP。这一系列的规章也对物料提出具体而又严格的要求。从物料采购的供应商、生产商，到物料的验收、入库、在库、出库、生产使用、成品销售等都做出了规定，一句话，凡是不遵守GMP所生产的药品一律为劣药、假药。规则越细致、流程越复杂，灵活性就越低，对于资金、厂房、设备、人员都充足的大企业来讲，可以通过规模效应来弥补因实施这些规则造成管理成本的升高。但对于各方面资源都有限的中小企业，如何既遵循这些规则，又能具备一定的灵活性，使规范、成本、效率能达到一个较好的平衡，是对企业管理者一个非常大的考验。而物料作为生产三要素之一，其管理水平的高低对企业成本的控制起着关键性的作用。

那么如何发挥物料管理在企业经营中的作用呢？个人愚见，至少在以下三个方面下功夫。

其一，企业高层管理者的重视。当企业规模尚小时，企业的负责人对成本非常看重，对采购慎重决策，对库存和积压积极对待。但当企业规模变大，业务变多，企业负责人或高层领导就将重心转移到市场的开拓、市场的占有率，研发品种的梯队，季度及年度销售额等较为宏观的指标上了。这是企业发展的必然，一个人的精力是有限的，当企业高层视线主要聚焦在企业宏观经营指标上时，对企业的诸如管理流程、运转效率、成本控制等微观层面的把控就心有余而力不足。千里之堤毁于蚁穴，正所谓积羽成舟，如对小的问题不加以重视，时间久了，这些问题就会逐渐形成一种习惯，一种形势，最终对企业的宏观层面造成伤害。因此，要求企业高层管理者重视，不是说企业高层要亲力亲为，而是要把这些微观层面的管理和控制纳入企业战略的一部分，选择合适的人或团队，授予适当的权利和资源进行管理，不让小问题有成长的空间，进行源头治理。物料、设备、人员既是企业的最重要的资源，同时也是成本的主要来源，必须引起企业高层管理者的重视。

其二，建立全公司的成本意识，让全体员工明白什么是利润、什么是成本，如何花钱又如何赚钱。企业管理者是鱼，企业员工是水，鱼可以使水动起来，使企业有了生机和活力。但是水里可以没有鱼，鱼却离不开水。只有全员树立起了成本意识，形成了文化，才能使企业利润最大化，领导只是决定做不做的人，怎么做应来源于每一位员工。物料作为研发、生产必须的原材料，每个人都应该了解其成本和产出的效益关系，主动的去分析和控制成本。

其三，利用现有的组织、系统、人员建立更加合理和科学的管理体系。再好的想法和意识如果不能落地实施，也无法发挥其功效。而组织架构、系统流程、管理规范就是落地实施的关键因素。对于物料管理来讲，其一是标准化，将尽可能多的物料的名称、编码、规格、单位、管理模式标准化，这就好比全国统一使用普通话，减少了信息传递过程中的失真，降低错误发生的概率。其二是流程化，将物料的申购、采购、入库、在库、出库、付款等业务串联起来，形成一体化的流程，提高流转效率，降低流转过程中人为因素造成的错误。其三是可视化，通过信息化系统，使物料的标准、价值、库存、流转供全员查看，使所有人都了解公司物料的使用、存储情况，才可能从源头控制成本。

科技永无止境，管理同样也要与时俱进。这个世界唯一不变的就是变化，但不变的是善良、正直、追求进步和卓越的价值观。只要我们不断思考，努力追求，所有问题都是时空的转换问题，当下能够解决的我们以空间换时间，当下不能解决的我们以时间换空间。但只要我们的心是坚定的，那么所有问题终将迎刃而解。

全文终

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