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目的：制定质量风险标准操作规程，围绕质量方针，以防范质量风险为根本目的，建立质量风险管理的组织体系和运作程序，明确部门和岗位的质量风险责任，指导开展质量风险的识别、评估、纠正与预防、效果评价等工作，保证质量风险管理工作始终处于常态化，持续降低质量风险，随时消除安全隐患。质量风险管理不仅仅以满足于现有的各种质量标准为目标，更要以保护患者健康利益为根本出发点。 适用范围：从供应商审计至产品上市后的质量追踪的药品整个生命周期中的质量活动均按本规程的原则执行。重点规范变更控制、偏差处理、质量回顾分析、纠正与预防及确认与验证等质量风险管理各核心子系统的运行。本规程为正式质量风险管理程序，适用于常规的质量风险管理工作。在紧急情况下，当事者或决策者可根据风险事件的实际情况，凭借经验和已掌握的知识，采取非正式的质量风险管理措施，及时控制、降低风险危害程度。本规程所指的风险可接受范围不仅仅指符合质量标准，而是真正意义上的降低对使用者的损害程度或消除损害因素。 职责：本企业成立专门的质量风险组织机构负责本规程的实施。 内容： 1、质量方针 坚持质量优先，兼顾成本原则。依法组织生产合格药品，保证向社会和客户提供安全、有效、均一、稳定的产品；不断研究和提升产品质量标准，优化工艺，改进装备，从而提高生产效率和质量管理与控制水平，达到持续降低质量风险，合理控制生产成本的目的。 2、质量风险管理组织与职责 2.1本公司建立三级质量风险管理体系，有组织的全面开展公司全员参与的质量风险管理工作。 2.2质量（风险）管理组织机构图 file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif 2.3成立质量管理领导小组，作为本企业质量风险管理的最高领导机构。总经理或总工任组长，质量受权人及分管各部门的副总经理任副组长。成员包括质量保证、行政、财务、生产、工程、采购供应、仓储物流、化验和销售等部门的负责人。质量保证部为质量管理领导小组下设的执行机构，由质量受权人领导，质量保证部部长为具体工作的执行人。 2.3.1总经理或总工质量风险管理职责 全面领导本企业开展质量风险管理工作，对产品质量负总责，为质量管理体系提供适当的资源配置，如人力、资金、物料、厂房和设备等。 2.3.2质量管理领导小组质量风险管理职责 在总经理或总工的领导下，制定本企业的质量方针和风险管理目标，监督质量风险责任的落实，组织各相关部门对重大质量事项或高级别（A级）风险质量事件进行直接的三级评估和决策，或授权质量受权人召集领导小组成员单位召开质量风险评估会议，对风险事件进行三级评估。 2.3.3质量受权人及质量保证部质量风险管理职责 质量受权人受质量管理领导小组的委派，领导质量保证部及其负责人，贯彻企业质量方针，制定质量风险管理规程；监督落实质量管理领导小组做出的重大质量决策（包括对A级风险做出的决策）和召集有关部门人员对A级决策的执行效果开展评价；领导质量保证部监督质量风险管理的日常执行情况，对在监督过程中发现的风险及各部门的一级评估结论和采取的控制措施开展二级评估、评价工作。对评定为A级的风险事件，立即报告质量管理领导小组。对评定为B级的风险事件进行决策、监督执行和开展效果评价，对评定为C级的风险事件向有关部门提出建议和要求，由一级评估部门自行做出决策，并对决策进行备案、监督执行情况，开展效果评价；组织相关部门和人员开展质量回顾与分析工作；定期向质量管理领导小组提交质量安全分析报告。 2.4质量管理领导小组成员部门负责人及部门质量风险管理职责： 质量管理领导小组成员部门负责人按照本部门在企业中的工作职能与分工，领导本部门履行质量风险管理职责。对影响或可能影响药品质量的各种因素采取有效措施加以控制，预防发生不可接受的质量风险；采取应急措施纠正已经发生的风险至可接受范围；监督所属岗位及人员认真履行岗位职责，正确执行管理和操作规程；对本部门出现的影响或可能影响质量的异常情况开展详尽的调查和一级风险评估，并与相关部门和人员进行沟通；及时向质量保证部报告质量风险事件及一级评估结论；对低级别质量风险事件进行决策；配合质量保证部或其他部门对B级以上（含B级）质量风险开展调查和风险评估工作；正确执行质量管理领导小组和质量保证部做出的质量决策及预防与纠正措施；自觉接受质量受权人及质量保证部的监督与管理。各部门内部设置专职的质量风险管理员，负责日常风险管理的组织工作。 2.5部门以下各岗位人员为基层质量风险管理岗位 各岗位质量风险管理职责：认真履行本岗位职责，正确执行管理和操作规程；对本岗位影响或可能影响药品质量的各种因素进行识别和初级评估，并采取有效措施及时加以控制，预防发生不可接受的质量风险；采取应急措施纠正已经发生的风险至可接受范围；向所属部门及时报告本岗位出现的影响或可能影响质量的异常情况，并配合开展调查和风险评估工作；正确执行质量管理领导小组、质量保证部及所属部门做出的质量决策及预防与纠正措施；自觉接受质量受权人、质量保证部及所属部门的监督与管理。 2.6质量风险管理流程图file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif 3.质量风险管理的原则 3.1质量风险分级管理，不能分类管理。 • 药品生产的组织过程极其复杂，影响药品质量的因素众多，情况错综复杂，管理难度高。为规范、有序地开展风险管理工作，必须区分风险的轻重缓急，区别对待。同时，机械、刻板的归类法难以涵盖无处不在的风险因素，极易造成风险的误识和遗漏，不利于质量风险管理工作的有效开展。所以，风险管理的最佳方法是按照危害程度制定风险的分级原则，在此原则的指导下凭借知识、经验和可靠的数据，对事件进行具体问题具体分析，即风险级别评估。 3.1.1质量风险级别的划分原则 3.1.1.1A级风险—严重风险 • 指与药品管理的法律法规和标准有偏离，或与药品 GMP要求有严重偏离，必然造成企业巨大的经济和名誉损失的；或产品可能对使用者造成高危健康损害的。此类风险为不可接受风险。 • 高危健康损害-致畸、致残、致突变等不可逆损伤；或危及生命，导致急救，甚至死亡；或不可预知的损伤。药品自然属性导致的不良反应除外。 3.1.1.2B级风险—主要风险 • 指与企业质量方针、内部规程和标准，或药品GMP要求有较大偏离，可能造成企业较大的经济和名誉损失的；或产品可能对使用者造成非高危健康损害的。 • 非高危健康损害-可预知的一过性的可逆伤害或疗效降低，不需要急救。药品自然属性导致的不良反应除外。 3.1.1.3C级风险—一般风险 • 指与企业质量方针、内部规程和标准，或药品GMP要求有轻微偏离，可能造成企业一定程度经济损失的；或提示质量趋势向坏，不加以控制可能发展为A、B级风险的；不会造成使用者严重健康损害的。 3.1.1.4D级—无风险或风险微乎其微，完全可接受。 3. 2全员参与，根据质量风险级别，分层级开展风险管理工作。层级越高，负责管理的风险级别越高。 3.3质量风险管理实行闭环管理模式。 3.3.1必须对质量风险管理管理过程中识别出的风险加以控制或彻底消除，并对管理效果进行科学、合理的评价。其管理过程循环往复，螺旋式上升。 3.3.2质量风险管理工作流程图： 风险识别→风险评估→预防与纠正→必要的确认与验证→效果评价→文件修订→监督执行。 4.质量风险管理在产品生命周期中的三个阶段： 4.1产品上市前（GLP/GCP)、上市中(GMP)、退市后（GMP）。 4.2 GMP的风险管理涉及后两个阶段，重点在第二阶段。 5.质量风险管理文件体系的构建 5.1 对应本公司质量风险管理组织结构和管理方式，建立三级质量风险管理文件体系。 质量风险管理文件体系结构图 file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif
5.2本规程为公司质量风险管理体系的纲领性文件（三级质量风险管理文件系统），指导公司内部所有质量风险管理相关工作的开展，各子系统的建立与运行均按本规程的原则和内容执行。本规程的起草与修订工作由质量保证部草拟，并负责征求和汇总质量管理领导小组各成员单位意见，向质量管理领导小组提出，经质量管理领导小组讨论，总经理或总工批准执行。 5.3本公司质量风险管理体系采取主抓核心，辐射全局的构架。确定变更控制、偏差处理、质量分析与回顾、纠正与预防、确认和验证等5个子系统为质量风险管理的核心系统。上述5个子系统应按照本规程规定的职责与分工、原则、内容及管理模式分别制定详细的操作规程，建立完善的二级质量风险管理文件系统。二级质量风险管理文件的起草、修订工作由质量保证部草拟，并负责征求和汇总质量管理领导小组各成员单位意见，向质量受权人提出，经质量受权人审核后，批准执行。 5.3.1各核心子系统在风险管理中的作用 5.3.1.1变更控制系统是质量管理体系中预防变更对产品质量可能产生不良影响（风险）的系统。 5.3.1.1.1管理内容包括：可能影响产品质量的所有变更。确定管理程序，明确各部门的责任。 5.3.1.1.2管理程序包括：变更提出、风险评估、决策与批准、执行与监督、效果评价、回顾与分析。 5.3.1.1.3变更的风险评估级别：按风险的严重程度由重到轻分为A、B、C、D四个级别。 5.3.1.1.4管理原则：变更风险分级不分类，具体问题具体分析；全员参与变更控制过程，按风险级别实施层级管理；变更全过程处于受控状态。 5.3.1.1.5文件制定与修订：由质量管理部门起草、修订《变更控制规程》，征求各相关部门意见，经企业质量管理领导小组讨论通过，由总经理（或总工）批准执行。 5.3.1.2偏差调查处理系统是质量管理体系中对已经发生的影响药品质量的事件进行风险调查和处理的系统。 5.3.1.2.1管理内容包括：制定偏差的定义；积累汇总与生产和检验有关的所有质量数据，制定和修订纠偏限；对出现的数据偏离、违规行为，以及可能影响质量的各种异常情况进行风险调查和评估，并根据评估结论做出处理决定；根据该系统的监测、评估情况及时提出相应的质量管理改进措施，消除风险因素或降低偏差出现的频次。确定管理程序，明确各部门的责任。 5.3.1.2.2管理程序包括：定义本企业的偏差；制定生产和质量管理的偏差标准，具备数理统计条件的标准必须制定警戒限、纠偏限（偏差限）、内控限、超标限；偏差的确认与报告；偏差的调查与风险评估；提出纠偏措施；决策与批准；执行与监督；纠偏效果评价；质量回顾与分析；系统的改进措施。 5.3.1.2.3偏差的风险评估级别：按偏差可能造成的风险严重程度由重到轻分为A、B、C、D四个级别。 5.3.1.2.4管理原则：定义准确，标准适度；风险分级，层级管理；全员参与，分工明确；纠偏得当（合法、科学、及时、经济），跟踪问效；过程受控，适时回顾。 5.3.1.2.5文件制定与修订：由质量管理部门起草、修订《偏差管理规程》，征求各相关部门意见，经企业质量管理领导小组讨论通过，由总经理（或总工）批准执行。 5.3.1.3质量回顾与分析系统是“定期”对所有生产的药品按品种进行产品质量回顾分析，以确认工艺稳定可靠，以及原辅料、成品现行质量标准的适用性，及时发现不良趋势，确定生产及质量管理工作改进方向的系统。是以品种为单位，采用以点带面的方式全面总结生产和质量管理现状，确定改进方向与措施的系统。“定期”既可以为时间节点，也可以为工作量累积节点，具体见《质量回顾与分析操作规程》。 5.3.1.3.1管理内容包括：确定开展质量回顾分析的周期，可以是时间节点，或是批次节点，或是质量状况节点；设定应该开展质量回顾分析的品种条件，比如批次数量、各种变更情况、偏差频次及纠偏情况等；确定质量回顾分析的内容和方法；确定管理程序，明确各部门的责任。 5.3.1.3.2管理程序包括：质量部门按照周期和设定条件随时确定开展质量回顾分析的品种目录；根据回顾分析的目的，确定具体品种的回顾分析内容和方法，准备历史资料和数据；开展分析；做出结论，指出现存风险及级别，提出改进建议和措施，并形成报告；上报质量管理领导小组，做出改进决定；制定改进计划；改进措施的执行与监督；改进效果的确认；完成改进报告。 5.3.1.3.3质量分析与回顾的风险评估级别：按偏差可能造成的风险严重程度由重到轻分为A、B、C、D四个级别。 5.3.1.3.4管理原则：定义准确，目标明确，周期合理，条件适度；回顾内容完整，分析方法科学，结论准确；风险分级，层级管理；全员参与，分工明确；改进措施得当（合法、科学、及时、经济）；跟踪问效；过程受控。 5.3.1.3.5文件制定与修订：由质量管理部门起草、修订《质量分析与回顾管理规程》，征求各相关部门意见，经企业质量管理领导小组讨论通过，由总经理（或总工）批准执行。 5.3.1.4纠正与预防系统是基于变更控制、偏差处理和质量回顾分析系统的运行，对已出现的生产质量问题采取补救和改进措施，对可能出现的生产质量问题采取预防措施的风险控制系统。 5.3.1.4.1管理内容包括：针对变更控制、偏差处理和质量回顾分析系统对已存在或潜在的生产质量问题的调查分析和风险评估结论，经过对拟采取措施的风险评估，选择最恰当的方案，以期消除风险或将风险降低到可接受范围；监督措施的执行过程；评估采取的措施是否达到预期的标准。 5.3.1.4.2管理程序包括：确认前期调查过程、结论和建议；评估拟采取措施的合理性、有效性和充分性；制定执行计划；监督计划的实施；评估补救或改进效果；形成报告。 5.3.1.4.3纠正与预防措施的风险评估级别：按拟采取措施可能造成的风险严重程度由重到轻分为A、B、C、D四个级别。 5.3.1.4.4管理原则：前期工作过程规范，内容全面；分析方法科学，结论准确；拟采取的措施合理；风险分级，层级管理；全员参与，分工明确；信息传递准确无误；保证监督到位；结果符合标准；过程受控。 5.3.1.4.5文件制定与修订：由质量管理部门起草、修订《纠正与预防措施管理规程》，征求各相关部门意见，经企业质量管理领导小组讨论通过，由总经理（或总工）批准执行。 5.3.1.5确认与验证是以实践结果为依据，保证风险管理各核心系统及其他各子系统正确运行的质量风险管理系统。是衡量和证明纠正与预防措施是否达到预期标准的重要技术确认系统。 5.3.2质量风险管理核心子系统之间的联系 5个核心子系统之间应进行有效的沟通和衔接，既互为补充，又相互转化与制约，使质量风险管理体系成为一个统一的有机整体。 5.3.2.1变更前进行的风险评估、采取预防措施等行为本质上是预防偏差的行为；变更实施后可能引发未遇见到的偏差，需要偏差调查和纠正措施，如有必要还应在变更前后开展相应的确认和验证工作；变更后的长期效果确认也应进行一定的现象和数据的积累，通过开展质量回顾与分析加以进一步的确认。 5.3.2.2偏差处理本质上是对已经发生的风险进行纠正的过程，同时预防风险的重复发生；纠正的措施可能引发变更行为，需要通过有限的确认和验证工作证明纠偏措施得当；纠偏措施的长期效果应在实施一定时间后，通过开展质量回顾与分析加以进一步的确认。 5.3.2.3纠正与预防工作不可能孤立存在，它始终贯穿于变更控制、偏差处理、质量回顾与分析等管理过程的始终，并以确认和验证作为首要技术支持手段，以确定所采取措施的有效性及合理性。变更控制、偏差处理、质量回顾与分析既即是纠正与预防工作的主要发起点，又是其阶段性终点，如此往复成螺旋式上升，不断提高质量管理水平和风险控制能力。 5.3.2.4质量回顾与分析是对纠正与预防措施、变更效果、偏差处理结果、确认与验证结论的进一步的系统性评价，已确认上述行为的科学性和合理性。并可能引发完善和改进性质的新一轮措施的实施，使质量风险管理工作在循环往复中螺旋式上升，产品质量和管理水平得以不断提高。 5.3.2.5确认与验证是诸核心子系统运行过程中必不可少的技术支撑，任何变更控制、偏差处理、质量回顾与分析、纠正与预防的预想措施和最终结果均需经过确认和验证得以证明其有效性，主要通过纠正与预防系统发挥作用。 5个核心子系统之间的关系图 file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif 5.4其他子系统的风险管理工作以本规程为纲领，在二级质量风险管理系统的控制下形成各自的管理文件，制定详细的操作规程，建立一级质量风险管理文件系统，指导完成具体的质量风险管理任务，达到质量风险控制目的。 5.4.1按GMP的结构，一级质量风险管理文件系统包括： 质量管理、机构与人员、厂房与设施、设备、物料与产品、生产管理、质量控制与质量保证、委托生产与委托检验、产品发运与召回、自检等11个子系统的全部文件。 5.4.2 按生产的实际组织过程，一级质量风险管理文件系统包括： 硬件条件的设计与确认及维护保养与维修、化验室管理、供应商考察与审计、物料验收与检验、物料储存与放行、生产指令、物料领用、中间产品检验与储存、处方和工艺的执行、成品暂存管理、包装管理、取样与检验、入库与放行、销售渠道管理、运输与储存要求、药品使用的说明与培训、上市后的质量跟踪与反馈。 5.4.3 将上述质量风险管理内容按照层级管理原则和各部门、各岗位的分工，划分至各部门和岗位，实现对生产全过程的质量风险管理目标。这些文件的起草、修订工作由各部门组织本部门各相关岗位草拟，征求相关部门意见后，经本部门负责人审核，报请本部门主管副总经理批准，同时报质量保证部备案。质量保证部有权对文件内容进行审查，提出修改意见，发生争执时由质量受权人提交质量风险管理小组讨论决定。 6.质量风险评估与处置程序 6.1按照本规程建立的三级质量风险管理体系，质量风险评估程序分为三级评估。 6.2一级评估为中层各部门及其下属的基层岗位发起的风险评估活动。主要任务是对生产实践中即时发生的变更、偏差进行风险评估或是根据本部门需要，主动发起的各种评估活动。目的是根据评估等级和结论采取必要的，合理的纠正与预防措施，及时防控质量风险。 6.2.1部门和岗位发起的一级评估须填写《质量风险评估报告》，立即报告所属部门。报告中应详细说明风险的发生、发现过程及已经或预计造成的危害；性质属于变更或是偏差；风险等级评定的理由和拟采取的措施，并由评估人和岗位负责人（班组长、车间负责人）以及车间质检员签字。所属部门负责人组织本部门人员对报告进行复核性评估，如有必要可请求相关部门协助评估。复核评估应在报告的相应位置填写复核意见，确认风险等级，说明评估理由，提出建议。对等级为A级、B级或C级的风险事件应立即报质量保证部。 6.2.2各中层部门发起的一级评估，是各中层部门在本部门运行过程中发现的风险，可能是突发的，也可能是逐渐积累后显现的。发起者必须填写《质量风险评估报告》，报告中应详细说明风险的发生、发现过程及已经或预计造成的危害；风险等级评定的理由和拟采取的措施，并由评估人和部门负责人签字，报质量保证部复核。 6.2.3质量保证部对一级质量风险评估报告立即进行二级评估，对二级评估结论为C级或D级风险的，在报告指定处说明评估理由和对拟采取措施的意见和建议，发回一级评估部门，由各相关部门结合质量保证部的二级评估意见，根据现场实际情况自行做出决策，采取必要的合理措施开展纠正与预防工作。如需其他岗位或部门配合，应在报告的相应位置填写协作请求，明确协作岗位或部门名称，说明需协作的项目、内容及时限，并立即送达相关岗位或部门。相关岗位和部门在接到协作请求后，不得推诿、拖延，必须立即采取行动，协助风险发生岗位及时消除或控制风险，完成协作任务后，在协作请求指定位置填写协助工作完成情况，并由风险发生岗位人员和协作人员共同签字确认，并报质量保证不备案。如因协作岗位或部门配合不及时造成质量事故，将追究相关责任人和负责人的行政和经济责任。 6.3二级评估为质量保证部开展的质量风险评估活动。包括质量保证部对一级评估结论开展的复核性质的二级评估；根据本部门的实际工作需要，为防控风险主动发起的各种评估。由质量保证部发起的二级评估风险等级为A、B级的必须报告质量受权人，经质量受权人审核、同意后方能启动纠正和预防措施。质量保证部不能独立完成评估时，由质量受权人组织各相关中层部门联合开展二级评估。各相关部门应积极配合质量保证部的二级评估工作，因配合不力，造成质量事故或重大损失的追究当事人和部门领导的行政、经济责任。 6.3.1质量保证部对一级评估结论的复核性评估。 6.3.1.1质量保证部对一级评估结论的复核性评估结论为C级或D级的，按照6.2.3的相关规定执行。 6.3.1.2对一级评估结论的复核性评估结论为B级的风险事件应在报告指定处说明风险等级评定理由，提出纠正或预防措施。经质量受权人审核同意，另行制定切实可行的风险防控计划，下达给各相关部门。各相关部门按照计划要求，立即组织本部门相关岗位和人员制定实施方案，并具体实施。实施过程要有详细的记录，报质量保证部备查。质量保证部要对B级风险的处置进度、内容、方式和方法进行全程的监督和指导，对处置效果开展临时性评价和长期再评价。 6.3.1.3对一级评估结论的复核性评估结论为A级的风险事件按照6.4的相关规定执行。 6.3.2质量保证部主动发起的风险评估。通常为质量保证部在对质量管理体系进行日常管理和监控过程中发现的质量风险和隐患，或是国家的政策法规、技术规范发生变化导致的被动变更，或是经过质量回顾与分析以改进和完善为目的的主动变更等。 6.3.2.1质量保证部发起风险评估时应填写《质量风险评估报告》，说明发起原因（风险发现的过程，风险描述），风险等级评定理由及危害程度、拟采取的纠正或预防措施，B级以上的要及时报告质量受权人。 6.3.2.2二级评估为C级或D级的，由质量保证部将《质量风险评估报告》及时传递给相关部门。接到报告后相关部门应参考质量保证部提出的纠正与预防措施，结合本部门实际情况制定具体实施方案，开展对风险的纠正或预防工作，并将结果报质量保证部备案。质量保证部对纠正或预防的效果进行评价和确认，并做好记录存档。如需多部门配合的按照6.2.3相关规定执行。 6.3.2.3质量受权人对二级评估为A、B级的报告内容进行审核，并在相应位置签署意见。必要时质量受权人有权召开质量风险评估会议，由会议对质量保证部发起的二级风险评估进行集体复核。 6.3.2.3经审核或复核确定为B级的，由质量保证部按照6.3.1.2相关规定执行。 6.3.2.4经审核或复核确定为A级的，按照6.4相关规定执行。 6.4三级质量风险评估为质量管理领导小组根据公司经营和发展战略需要进行重大决策前，对涉及的质量影响因素发起的风险评估和决策活动；或是，对由质量保证部及其他部门评估为A级的风险开展复核性质的风险评估和决策活动。 6.4.1质量管理领导小组在开展三级评估时，由质量受权人召集相关部门召开质量风险评估会议，对评估事项做出等级评定。评估后须填写《质量风险评估报告》，对风险进行详细描述，说明风险等级评定理由及危害程度、提出拟采取的纠正或预防措施，参会人员签字确认，提交质量管理领导小组审议。 6.4.2质量管理领导小组召开会议，对《质量风险评估报告》进行审议，并做出最终决定。6.4.3对评定为C、D级的，由质量保证部按照6.3.2.2的相关规定执行。 6.4.4对评定为B级的，在质量受权人的监督下，由质量保证部按照6.3.1.2的相关规定执行。 6.4.5对评定为A级的，由总经理或总工监督，质量受权人领导质量保证部根据报告提出的纠正或预防措施拟定具体的实施方案，召集相关部门对方案进行讨论和修订，由质量保证部监督各相关部门予以实施。实施过程中各部门应做好详细的记录，质量保证部应做好监督记录。对实施过程较长、步骤较多、情况复杂的纠正和预防措施，质量保证部应在实施过程中选择恰当的节点开展阶段性效果评价，以便对进度、内容、方式和方法等进行及时合理的调整，纠正和预防偏差，并由质量受权人向质量管理领导小组进行阶段性汇报。纠正或预防活动完成后，由质量受权人召集各相关部门对实施效果进行评价，评价结果报告质量管理领导小组讨论后做出决策，并在会议纪要上签字确认。 6.5各级风险评估和处置效果如被评价为失败，则应根据安全第一原则，采取报废、召回、停产等措施严防质量事故的发生。同时由质量受权人监督，质量保证部会同各相关部门开展进一步的风险调查，根据调查和研究结果重新采取纠正与预防措施，制定相关计划和方案，并按照前述相关程序和内容执行。 附录 质量风险评估方法与常用工具 质量风险的多元性与复杂性决定了对其评估的方法的多样性和灵活性，不存在任何一种评估方法和工具能够有效评估所有的风险。质量风险评估应根据评估事件的具体特征，以识别、消除或有效控制风险为目的，遵循预防为主的原则，做到风险识别常态化、异常情况及时处置、具体问题具体分析，广开思路，灵活运用各种方法和工具，有针对性的开展风险评估。切忌刻板化、模式化，杜绝为了评估而评估的形而上学的思维和做法。本公司的风险评估可采用以下方法和工具，但绝不拘泥于以下方法和工具。 1.经验常识法 1.1方法简介：是凭已有的经验和知识对显而易见的风险进行识别、评估，并及时采取措施有效预防或纠正，使风险降低到可接受范围。 1.2适用范围：该方法为非正式质量风险管理方法，经常用于情况紧急，风险显而易见，事件单一，不需要大量的数据支撑或复杂的计算分析过程即可找到较为合理的解决方案。是头脑风暴法的基础单元，经常用于一级评估和单一事件，不适用于复杂的系统风险的识别与评估。 2.简单统计分析法 2.1方法简介：通过把数据和现象组织起来，运用简单的数理统计图表构建风险管理识别与评估的信息平台，并促进做出恰当决断的方法。该方法的运用基于对数据和现象的累积量，并从中找到一般规律，对产生的偏差或偏差趋势以及可能的风险进行识别、调查分析和危害评价，进而采取恰当的措施对负面因素予以控制或消除。该方法的主要作用是在于对风险的识别和预估。 2.2适用范围：该方法为正式质量风险管理方法，经常用于对工艺、设备、环境、操作文件等单一系统或事件的风险管理。 2.3工具介绍 2.3.1流程图：将管理、工艺或操作系统按运行的先后顺序分解为单元，评估每个单元的风险，采取措施确定每个单元完成工作的关键方法和标准，同时注意单元之间的合理衔接。 例如：无菌制剂直接接触药液工器具灭菌操作流程图 | | | | | | file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif | | file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif | |
file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image014.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image016.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image016.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image017.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image018.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image019.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image020.gif file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image022.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image024.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image026.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image028.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image029.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image030.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image031.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image032.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image030.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image033.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image033.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image034.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image035.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image024.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image036.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image037.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image038.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image039.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image040.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image041.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image042.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image043.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image044.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image044.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image030.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image033.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image022.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image030.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image045.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image046.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image047.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.gif
2.3.2鱼骨图：是非定量风险评估工具，可针对某一具体问题，运用头脑风暴法（BS），条理清晰的分级列出所有可能引起该问题的因素，直到发现产生风险的潜在原因。将需解决的问题放于右侧作为鱼头，列出可能产生影响的系统因素作为主分支，沿着每一主分支继续向下一级挖掘影响因素，作为次分支，直到得到可验证的、特定的，可采取措施的根本原因。鱼骨图一般可分为原因型和对策型两种，分别对应纠偏和预防行动。原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写），对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。 2.3.2.1鱼骨图制作 ： 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因； 2、绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 2.3.2.2鱼骨分析法使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 例如，洗瓶岗位安瓿破损率超限原因分析file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image048.gif 2.3.3帕累托图：又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度，经对历史数据进行统计，以定量的方式依次排列而采用的一种图表，可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。最适用于较复杂的风险调查的最初定向分析阶段，以日常偏差数据和情况统计为基础。 2.3.3.1帕累托图的制作： 在制作帕累托图之前，应统计历史数据，并通过制作简单的直方图、饼状图、折线图等，对偏差发生的有关情况进行初步的分类和统计，按照频次或危害程度对偏差进行等级排序。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施，相关部门应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素。 2.3.3.2帕累托图的使用方法： 从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。帕累托法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。在帕累托图中，不同类别的数据根据其频率降序排列的，并在同一张图中画出累积百分比图。帕累托图可以体现帕累托原则：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中。这两组经常被称为“至关重要的极少数”和“微不足道的大多数”。帕累托图能区分“微不足道的大多数”和“至关重要的极少数”，从而方便分析人员关注于重要的风险类别。帕累托图是进行优化和改进的有效工具，尤其应用在质量检测方面。 例如：调查冻干粉针热原检查不合格原因 file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image049.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image050.giffile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image052.jpg
2.3.4超趋势分析法（OOT）：是通过对足够的数据进行统计和计算，得到平均偏差，以确定分析项目的多级可接受范围，并根据个体数据所处的范围判断质量趋势，结合其他评估工具进一步分析影响因素，解决质量问题。该方法除应用于工艺研究与优化、质量标准的制定、偏差管理、质量回顾分析、纠正与预防、验证外，还可广泛应用于原辅料、包装材料、成品的稳定性考察、内控限度制定、洁净区环境监测等一切与质量有关的具有统计学意义的数据处理和趋势分析，为质量风险管理提供可靠的科学依据。该方法使用折线图表示分析结果。 2.3.4.1超趋势分析前的多级控制限度的制定方法： 1.产品研发阶段的超趋势分析 该阶段的超趋势分析主要目的是确定稳定的工艺步骤和参数，制定合理的质量标准限度。具体做法是先计算足够的研究项目的数据，得到这组数据的置信度（F），筛选在所确定的置信区间内的数据，计算标准平均偏差（S），继而选择、确定合理的工艺参数区间和质量标准范围。 2.产品上市后的超趋势分析 该阶段的超趋势分析主要目的有三方面，一是对产品、物料、工艺用水及空调净化系统等进行质量回顾与分析，通过识别偏差，开展纠正与预防工作，不断提高技术保障能力和管理水平，以提高质量保障能力；二是考察工艺的稳定性，识别偏差，找到影响质量的负面因素，并通过优化工艺，提高产品质量；三是通过一段时间的数据积累，制定可靠的多级内控标准限度，用以随时衡量本企业对质量的控制水平，并对质量状况进行评价。结合其他分析方法和工具找到解决质量问题，改善质量趋势的途径。 （1）法定标准具有上下限要求的超趋势分析 首先，需要养成积累数据的工作习惯，将所要评估的项目数据按批次或日期随时进行记录，当样本数据累积到20个以上时，便可进行分析，数据越多，分析结果越准确。其后，对一组数据计算平均偏差，注意，与研发阶段计算标准平均偏差不同，因已上市产品受到法定标准的约束，衡量标准是已知的（研发阶段是未知的，研究的目的就是为了制定衡量标准。），所以必须以法定标准（或以法定标准推算出的中间产品内控标准）为基准，计算一组数据的平均偏差（RSD）和置信度（F），以考察其与标准之间的差距，进而达到分析目的。F越高证明工艺或操作越稳定，反之则证明存在较大影响的因素，甚至是多种因素。得出F后，可根据实际情况选择数据剔除或不剔除（主要是根据技术能力和控制水平，结合经营风险来选择）。得出RSD后，一般情况下以100%±RSD作为警戒限；以100%±2RSD作为纠偏限（内控标准限）；以100%±3RSD作为超标限。如果超标限已经接近或超出可接受的标准限（法定标准），则弃之不用，使用法定标准为超标限。如果纠偏限已经接近或超出可接受的标准限（法定标准），则使用警戒限作为纠偏限，法定标准为超标限。如此制定多级内控标准限度，既反映了本企业实际的技术能力和质量控制水平，又能随时衡量现有技术能力和管理水平与法定标准之间的差异。 （2）对于法定标准仅有上限要求的超趋势分析，原则上，多级内控标准限度向下离法定标准限度越远越好，但要切合客观实际，不能超出现有技术能力和控制水平。一般情况下以100%—RSD为纠偏限；以100%—2RSD为警戒限 （3）对于法定标准仅有下限要求的超趋势分析，原则上，多级内控标准限度向上离法定标准限度越远越好，但要切合客观实际，不能超出现有技术能力和控制水平，必须控制项目的上限，以求批间质量的均一和稳定。一般情况下以100%+RSD为纠偏限；以100%+2RSD为警戒限，以100%+3RSD为超标上限，以法定标准为超标下限。 当然，在制作超趋势分析图的工作中，应既以真实反映实际技术能力和管理、控制水平为大原则，又要考虑多种因素，灵活运用这一工具制定出既有效控制，又切合实际的多级内控质量标准限度，为下一步开展风险评估和决策提供有力的技术保障。注意，使用这一方法制定内控标准限度时，所采用的数据必须根据生产实际情况进行定期更新，以求适应新情况，及时找出新问题。比如物料供应商变更、工艺变更、设备变更、批量变更、法规标准变更以及随着批次的不断增加，数据积累的不断丰富都会对内控标准限度提出更高，更具体的要求。 2.3.4.2超趋势分析图的制作与使用： 超趋势分析图是以分析项目各样本数据的折线图为基础，将前面计算或根据计算推导出的多级内控限度标准个性化的标示在折线图中。观察样本数据所在的限度范围。对超出警戒限，并在纠偏限以内的数据进行简单的调查或追溯，如不存在系统性风险，则予以通过；对超出纠偏限，并在超标限以内数据，以找到产生偏差的原因为目标，进行系统的调查和深层次的追溯，此时可采用其他多种评估方法和工具；对超出超标限的数据应立即采取严格的控制措施，如禁止放行，停止使用、紧急召回等，同时进行系统的调查和深层次的追溯，甚至采取实验、验证或确认等方法，找到出现差错的根本原因。超趋势分析图是以大量的监测和检验数据为基础，以客观的计算过程和结果为标准，是一种灵敏度较高的识别偏差和差错的质量风险管理工具。 例如：头孢氨苄片（0.25g）标准含量OOT趋势分析图
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2.3.5简单统计分析法使用的工具还包括直方图、柱形图、饼状图以及各种统计分析表格。在开展风险评估工作中，可根据评估事件的实际情况，采用头脑风暴法，灵活使用各种方法和工具，紧紧围绕识别偏差、找出隐患，降低风险至可接受范围这一根本目的，不断提高风险管理水平。 3.判断图分析法(FTA) 又称“决策树分析法”是常用的风险分析决策方法。它基于专业的经验和概率论（数据的积累、统计和分析）原理，以树形图来描述分析过程和结果，用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。这个工具每次只能评价一个系统（或子系统）。决策树分析法的决策是以期望值为标准的，人们对未来可能会遇到好几种不同的情况，每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料、数据和情况来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际情况不会完全相等。如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。 3.1定性的决策树（判断图） 适用于暂无历史数据支持，不能进行概率统计的问题分析。运用简单的基础理论和经验知识，通过“是”和“否”的二进制逻辑判断，对明确的单一问题进行决策。 例如：决策原料药和赋形剂的微生物检查是否需要微生物限度检查？file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image055.gif 3.2定量的决策树 该方法是利用已知的条件和数据，计算和比较多种未知风险可能发生的概率，进而选择到风险小、效益大的高性价比方案。不仅适用于质量风险管理，更重要的是在用其进行质量风险分析和决策过程中，可以对管理、成本、经营、法规等多种风险进行综合评价，在保证有效控制风险的同时，兼顾其他风险和效益。若干个可行性方案制订出来后，分析一下企业内、外部环境，大部分条件是己知的，但还存在一定的不确定因素。每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，企业决策存在着一定的胜算，也存在着一定的风险。这时，决策的标准只能是期望值。即，各种状态下的加权平均值。是企业经营管理中常用的一种风险型决策方法。 3.2.1应用定量决策树决策方法必须具备以下条件： （1）具有决策者期望达到的明确目标； （2）存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案； （3）存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态； （4）不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值(简称损益值)可以计算出来； （5）决策者能估计出不同的自然状态发生概率。 3.2.2决策树法的决策程序如下： (1)绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。 (2)将各状态概率及损益值标于概率枝上。 (3)计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。 (4)进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方案枝上，将期望值小的(即劣等方案剪掉)所剩的最后方案为最佳方案。 3.2.3决策树的制作方法 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4)概率枝。如图所示： file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image057.jpg 总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态，称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果(收益值或损失值)。这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。绘图和计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。 例如： 某药厂正在考虑建设辅料生产厂。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型辅料，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。参下图： file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image059.gif 在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。 EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000 EMV（中型厂）=(0.4)*($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)*($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0 根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。 4.失效模式、影响和危害分析（FMECA）—RPN法 所谓失效模式是指造成无法达到预期目的的各种可能情况，而导致产生这些情况的原因称为失效因素。由于失效因素导致发生了不可接受的情况对达到预期目的的阻碍和干扰称为影响。由于不能达到预期目的而产生的各种损害称为危害。查找可能产生危害的各种因素的过程称为分析。这一过程通常是先预想危害，然后找到失效模式和造成的具体原因，最后采取措施加以控制，从而消除或降低发生危害的可能性，即：危害→失效模式→失效因素→预防与纠正措施→短期效果评价→阶段性评估。 4.1FMECA的分类 该方法为预防性风险评估方法，应用于危害事件发生之前。由于危害结果可能产生于设计、制造过程、使用、承包商/供应商及服务有关，因此又细分为： DFMECA:设计FMECA PFMECA:过程FMECA EFMECA:设备FMECA SFMECA:体系FMECA 以上几种FMECA均为制药企业常用的预防性风险评估种类，在具体应用中均以RPN法为核心，按照分析对象和目的的不同而进行各种变化。 4.2适用范围 该方法可以用于风险的按优先次序排序，并监督风险控制活动的有效性。也可广泛用于设施和设备、一种生产操作及其对产品和工艺的影响。它能鉴别系统内部薄弱的要素和操作。分析结果可以作为设计或进一步分析或知道资源配置的基础。 4.3使用方法 该方法的核心是RPN法，即风险顺序数法。RPN法的应用首先依赖于头脑风暴法，参与其中的分析人员对本企业的质量体系、系统或子系统的管理方式以及对设施、设备或产品、工艺和质量标准的理解和掌握程度。理解和掌握的程度越深刻，了解的情况越多，考虑到的影响因素越全面，制定的评估标准越恰当，风险分析的结果越准确，不论怎样最终都是以患者的健康利益和企业利益为衡量标准。其次，RPN法必须基于对各种情况和要素评估标准的制定，这些标准可以是定量的，亦可是定性的，不论是定量还是定性，最终都要按照影响或危害程度转换成为统一的RPN系数进行乘积计算，按照预先设定的分数段得出风险评估的等级，RPN系数的制定可以根据实际情况采取多种分数制。再有，RPN法的表达方式为应用扩展表，对某一事件的风险评估可能会使用多级、多个应用扩展表，且可根据情况进行多种变化。事件越复杂，使用的扩展表级别越多，数量也越多，反之亦然。最后，RPN法的量化过程是通过S（严重度系数）、O（频度系数）和D（可探测度系数）三者的乘积计算来实现的，乘积越大，风险越高。得出乘积后，就可以对风险的危害程度进行排序，按照事先制定的分数段，将事件划分为不同的风险等级，如《质量风险管理规程》中规定的A、B、C、D风险等级。
4.4FMECA的标准管理表单式样 样表一：质量风险评估FMECA系统评估管理表 样表二：FMECA的S（严重度系数）风险评估表（10分制/3分制） 样表三：FMECA的O（频度系数）风险评估表（10分制/3分制） 样表四：FMECA的D（可探测系数）风险评估表（10分制/3分制） 简单的要素风险评估一般采用3分制，复杂要素风险评估通常采用10分制。
4.5实例 应用质量风险管理飞方法确定仪器设备校验周期。 GMP要求：应按照操作规程和校准计划定期对生产和检验用衡器、量具、仪表、记录和控制设备以及仪器进行校准和检查，并保存相关记录。校准的量程范围应涵盖实际生产的检验的使用范围。但对校验的周期和分类没有明确的要求。这里举例应用质量风险管理的方法确定仪器和设备的校验周期，使生产和检验用的仪器设备检验周期符合本企业对风险控制的可接受要求，避免设备仪器的偏差导致产品质量的缺陷，又能达到人员和资源的合理利用。 1.风险识别 确定风险问题：根据仪器设备的情况，如何确定仪器设备的校验周期？ 收集信息：历史校验记录、维修保养记录、当前的校验周期、偏差报告等相关信息，是否对发放的物料、中间产品和产品产生不良影响等。 成立由相关人员组成的质量风险评估小组。 2.风险分析：选择风险评估工具 本案例应用FMECA对风险发生的频率（O）、严重性（S）和可测性（D）进行确认。 （1）风险评估标准的制定（以MTBF—两次失败之间的平均时间为衡量标准），按风险的高中低风险等级，采用3分制，A（高）—3、B（中）—2、C（低）—1。 表1—1仪器设备校验失败发生频率（O）风险评估标准 | 评估项目 | | | | | | | | 两年以上的历史记录，低校验超值率（MTBF>24个月） | | | | | | | 相似设备（在计划环境中是否设计和功能相似的设备，可以提供预示性数据） | 在相似环境中有多台相似设备（例如10台）（MTBF>24个月） | 在相似环境中有几台（例如10台以下）相似设备（MTBF>24个月） | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 设备所置区域总有人流物流通过，且空间狭小，对设备有影响 | | | | | | | | | | | | | | | |
表1—2仪器设备校验失败的严重性（S）风险评估标准 | 评估项目 | | | | | | | | 该设备危险程度极低，即使失效也不会造成严重的人员或设施的损害 | 该设备有一定的危险，但有良好的防护设施，在失效状态下，如不超过防护设施能力，不会造成严重损害 | 该设备有一定的危险，防护设施欠佳（或没有），如失效将会造成严重损害 | | | 该设备对环境影响极低，即使失效，对环境也只是造成轻微影响，并可在短时间内消除影响 | 该设备对环境有一定的影响，在失效状态下可间接的破坏周边环境，但只要监控及时，不会造成严重影响 | 该设备对环境有较大的影响，在失效状态下风险不可控，可直接破坏周边环境，并造成严重影响 | | | 有间接影响，但即使失效，产品质量不会超出偏差限度，且在后续操作中具有保护性措施，能够100%的发现偏差，并能100%的纠正 | 有直接影响，一旦失效，产品质量可能超出偏差限度，但在后续操作中具有保护性措施，能够100%的及时发现偏差，但不能保证100%的纠正 | 有直接影响，一旦失效，产品质量必然超出偏差限度，在后续操作中无法系统实施保护性措施， 不能保证100%的发现和纠正偏差 | | | 有间接影响，可能导致生产效率降低，但及时监控，不会影响产品质量 | 有直接接影响，可能导致生产效率降低，产品质量超出偏差限度，但在后续操作中具有保护性措施，能够100%的及时发现偏差，但不能保证100%的纠正 | | | | 失效状态下所造成的经济损失（直接和间接），在成本控制范围内 | 失效状态下所造成的经济损失（直接和间接），少量超出成本控制范围，仍然可接受 | 失效状态下所造成的经济损失（直接和间接），严重超出成本控制范围，结果不可接受 |
表1—3仪器设备校验失败的可测性（D）风险评估标准 | 评估项目 | | | | | | | | 对关键产品特征/参数不能做到100%或持续的在线检查/分析（PAT），但进行定期的在线检查/分析 | 无关键产品特征/参数的在线检查/分析，依靠回顾性检查/分析 | 无关键产品特征/参数的在线检查/分析，现有条件不能进行回顾性检查/分析 | | | 对关键产品特征/参数不能做到100%或持续的在线检查/分析，但进行定期的在线检查/分析 | 无关键产品特征/参数的在线检查/分析，依靠回顾性检查/分析 | 无关键产品特征/参数的在线检查/分析，现有条件不能进行回顾性检查/分析 |
（2）风险等级评估 按照风险严重程度，将风险等级分为A（高）、B（中）、C（低）三个等级，3分制最低分1分，最高分为27分，A级分数段为19-27分，B级分数段为10-18分，C级分数段为1-9分。 （3）风险降低 按照风险级别越高，检验周期越短的原则，对原周期进行调整。 调整标准列表 （4）风险接受 质量风险评估最终的FMECA表 （5）风险沟通和回顾 ①文件和批准：相关的风险评估文件获得批准；更新设备校验规程并获得批准。 ②沟通：完成文件发放、培训。 ③新周期的风险审核：设备校验过程及使用过程中监控任何的偏差，如果出现偏差或增加设备校验的新条件或要求需要重新评估。 5.其他风险评估方法 5.1危害分析和关键控制点（HACCP） HACCP是一个系统的、主动的、预防性的工具，用于保证产品质量、可靠性和安全性。它是结构化的方法，通过利用技术和科学的原则去分析、评价、预防和控制产品在设计、研发、生产和使用过程中的产生的风险或危害的不良后果。 HACCP包括以下七个步骤： 1.进行危害分析并确定工艺中每个步骤的预防性措施； 2.确定关键控制点； 3.建立关键的限制； 4.建立监督关键控制点的体系； 5.建立一旦监测到关键控制点不处于受控状态时所要采取的纠正措施； 6.建立能够证实HACCP系统正在有效实施的监督机制； 7.建立档案保存系统。 5.2危害的操作性分析（HAZOP） HAZOP是基于一种理论，它假设背离设计和操作的趋势引起了风险事件的发生。它是一个系统的头脑风暴法技术，使用所谓“导词”来区分各种危害。“导词”（如：不、更多、不同于、部分的等等）与相关参数（如污染、温度）关联起来，以帮助鉴别与正常使用和设计意图的潜在背离。通常需要有一组对产品或工艺的设计和应用很有经验的人员。 5.3预先危害分析（PHA） PHA是一种分析工具，它基于以前关于危害或失效的经验和知识，确定可能引起损害的未来危害、危险情况和事件。也能评价特定行动、厂房、产品或体系中危害发生的可能性。工具包括：①风险事件发生可能性的确定；②对健康可能产生的损害或危害程度的定性评价；③结合发生危害的严重性和可能性对相关危害进行排序；④确定可能的补救措施。 变更记录：
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发表于 2015-3-13 12:37:06
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