解决供应链乱麻的两柄快刀

乐了

解决供应链乱麻的两柄快刀

通常供应链运营中经常会看到有以下乱如麻的现象：

1、生产计划缺少统筹管理，生产、采购、检验应急计划多，工作质量难以保证，频繁换模具，工作效率低，供货紧张，生产成本居高不下。

2、公司验证、认证、EHS、改造、新产品试制、新项目等其他工作未纳入生产计划，因此受重视程度不足，最终形成对生产计划执行的影响。

3、各部门有考核，却有些各自为政。考核合格，但却对其他部门工作有影响。

4、部门领导、主管天天在电脑前面整理分析数据，现场问题却被忽略滞后。

5、述职时，各部门领导都在自说自话，对其他部门和公司全局的影响却被忽略。

6、大领导亲自每月甚至每周抓工作，抓进度，问题却此起彼伏，难以让各个团队围绕公司目标自行运行。

7、部分领导对公司举足轻重，请假、出差、离职，相应团队工作立即受到影响，个别人员对工作的重大影响是个问题。

解决以上供应链运营乱如麻的问题，作为供应链负责人，需要自己亲自打造出两柄合手的快刀。

第一柄快刀：成立计划管理部。

计划管理部的主要职责有：

①了解公司及销售、新产品、HR、财务、项目等各部门发展的需求，搜集生产及供应链运营相关信息，汇总形成明确的生产及运营、项目计划，分周计划、月计划、年度计划、战略规划等层级，用以下达生产、质量、工程、储运、EHS等供应链相关部门工作任务。

②形成与之配套的相应物料采购计划、储运计划、建设项目计划、人员（才）培养等工作计划。

③建设各部门的考核指标。

④各单位日常收集数据形成运行结果汇报，并进行分析，指出改进行动方向，定期发布，指导各单位工作改进。

⑤供应链及各单位工作效率、成本分析与管控。

⑥各单位业绩定期评比及发布。参与公司业务发展决策。

计划管理部应起到连接公司与供应链的重要作用

根据供应链的发展状况及工作深入和模式建立程度，计划管理部3~4人为宜。各自分工负责一到两个功能，且相互之间能够备份支持，保证计划管理部不会因为人员变动造成对供应链整体运行产生麻烦。

计划管理部人员需要有相应全局宏观的管控能力，同时对生产及各单位的工作细节较为了解。可从各单位一线调动熟悉工作，较为细心负责，思路清晰，有较强培养价值人员。也可是相关单位缺乏供应链全局发展的宏观考虑，或具有本位主义但有培养价值的主任、经理级人员短期培养改变的轮岗发展的摇篮。同时计划管理部也可是各单位后备管理人员的培养池。如有人才培养考虑，培养人员可不占用计划管理部编制。培养阶段，其在计划管理部工作时的原待遇保持不变。

计划管理部负责人可设定为主任或经理，不管是何级别，均需直接向供应链负责人直接汇报，且与其他部门、单位负责人直接对话，进行计划、指标、任务的下达，考核结果的通报与落实。

计划管理部对所发布各项计划、任务的准确性、可实施性、变动率负责，同时对供应链整体的指标、任务达成负责，可对计划管理部设定以上考核指标。

第二柄快刀，

客户第一的方式进行各业务部门指标的设定。

由于各业务部门工作方式，努力方向均有所不同，因此用统一的衡量指标肯定不合适。照搬全抄外单位的考核指标，有可能因为企业情况、能力差距的不同，造成不适用。各部门自行建设自己的考核指标，又有可能因为本位主义或认识能力问题，形成各自为政，考核很好看，就是对相关部门支持不足，造成公司整体依旧难以达成整体目标的局面。因此，依照“客户第一”的原则，建议形成客户来为业务部门确定考核指标的方式，并在后面的运营中，客户根据业务单位的表现为其打绩效分。通过绩效指挥棒，让业务部门的工作结果得到快速改善，保证公司内各部门合作顺畅，整体业务能够得到保证。

具体操作方式：

①确定相关单位或部门的客户单位。原则上，某单位的下游工序即为其直接客户。通过与该单位合作获得工作结果的单位为其相关客户。举例：生产车间的直接客户有仓库（成品入库）、QA（产品质量、GMP执行）、QC（产品送检）、新产品（新产品交付）、计划管理部（指标输出、计划达成）。相关客户有EHS（安环相关）、HR（人事相关）、行政（纪律相关）、工程（设备使用相关）

②计划管理部制作各单位的考核指标设定表，列明其作为直接和相关客户对其服务单位进行填报考核的项目。每个单位的考核项目不应该超过五项。

③各单位根据对其服务单位进行指标设定，根据其服务对本单位业绩可能造成的影响，将项目列出（不建议超过五项），根据影响程度列出权重，依次排列，提交计划管理部。

④计划管理部汇总所有意见，召开会议与各单位及其客户商定，最终确定五项基本考核项，并确定权重分数。

需要注意的是，在各位客户指标设定时，特别是计划管理部的汇总确定时，除了合作层面的考量，还应该有以下考虑：

1、重大安全、环境、质量、声誉事故属于各部门必须面对的考核项，统一考核，不做分部门的考核指标项目。

2、指标设定可以考虑对其他部门增加麻烦时扣分，给与帮助时加分的方式，鼓励各单位自立自强，且能相互帮助。

3、设定指标时必须要避免仅对出错情况进行考核的简单方式！否则，易形成各单位形成“做多错多”担心，长此形成公司内部对待任务口头推诿，“踢皮球”的现象。而是要对出错情况进行出错率的指标设定，比如足球比赛中，踢同样的对手，7:1的球队一定要比0:0的球队获得奖励多，而不是只盯着被踢进的那一个球。此外，根据工作难易度造成的出错也应该指标区别设定。例如浦口乙级队踢上海甲级队踢了个1:1，玄武乙级队踢新港乙级队也踢了个1:1，在落实考核上对浦口乙级队就应该有考虑到难度的加分项。

有了供应链上层设计的计划调控，加上各部门合作达成任务的指标考核两柄快刀，接下来就该用执行层面及坚决依照制度考核运营纪律功夫在供应链大展身手，建功立业了。

bgpy386

感谢楼主！

syhorchid

谢谢分享

李丶小毅

一看就是干过供应链的人，挺写实的

qqqqqqqqqqqq

你好，能发点供应链材料学习吗

熊静

             好

lovead2003

说的不错，我就是干药企计划管理工作的，负责产销协同

乐意淘

感谢分享  学习学习

daifeng

学习了谢谢分享

zrgjb

学习学习！！