优化研发生产力 细数跨国药企的新R＆D模式

毒手药王邓智先

优化研发生产力 细数跨国药企的新R＆D模式



制药公司通过寻找更具成本和时间效益的药物开发方法，进而创新研发（R＆D）模式，提高研发生产力的必要性是显而易见的。根据美国药品研究与制造商协会（PhRMA）的数据，把一种新药物推向市场平均需要10～15年，费用约为12亿美元。仅有2/10的上市药品其收入回报能够达到或超过R＆D费用。

虽然在过去的10年中，开发中的化合物数量显着增加（如2011年，处于开发中的化合物有3240种，而在2001年仅为2040种，增幅达到58.8%），但获得批准的新分子实体（NMEs）的数量并没有相应增加。据IMS医疗保健信息研究所称，在过去的7年（2005～2011年）中，有4年获准上市的新分子实体年均不足30种。

国际咨询机构美国柯莱恩有限公司（KMR）称，2006～2010年，进入Ⅰ期临床试验的新分子实体失败率约为95%，进入Ⅱ期临床试验的失败率约为90%，进入Ⅲ期临床试验的失败率约为54%。面对如此严酷的现实，全球大型制药公司都在考虑制定新的R&D模式。

辉瑞

与其他大型制药公司一样，辉瑞也面临着需要提高新药开发成功率的问题，而且辉瑞正在对其R＆D战略重新定位。今年9月，辉瑞全球研究和发展部总裁MikaelDolsten说：“我们已经开始关注某些核心领域，重点强调外化战略，其中包括选择未来的CRO伙伴并建立联盟，同时也会进行其他生物技术的收购和合作，以及与学术界建立真正强大的网络合作伙伴。”

另外，辉瑞也非常重视R＆D早期阶段的科技与投入的融合，Dolsten在其最近一次演讲中称，辉瑞公司已终止了约90项处于预概念验证阶段的项目。总之，辉瑞在2011年的R＆D投入为91亿美元，比2010年的94亿美元略有下降。除了减少疾病的重点研发领域外，辉瑞还正在重新调整和缩减其R＆D活动，以及外包某些功能。在CRO方面，辉瑞已经从与17个功能性的服务供应商转变到与2家战略合作伙伴（ICON和PAREXEL）进行临床试验。

辉瑞还开始注重与学术界建立合作伙伴关系，以作为其新R＆D模式的一部分。从2010年开始，辉瑞建立了几个治疗创新中心（CTI），将其作为一种新的创业研究单位，以促进与学术医学中心（AMCs）建立全球伙伴关系。CTI是一个开放式创新合作模式，以便及早介入科学领域并把生物治疗方法（抗体、多肽和蛋白质）等治疗领域的药物转化到临床应用中。CTI已与美国21处AMCs建立了合作伙伴关系，并对波士顿、纽约、旧金山和圣地亚哥4个专门的实验室的合作项目提供支持。辉瑞在2009年收购惠氏后，还在马萨诸塞州剑桥市建立了疾病研究单元，英国剑桥大学也成为其R＆D重组的一部分。

葛兰素史克

2010年，葛兰素史克称其将成为第一家以内部R＆D投资回报率（ROI）来衡量在其R＆D机构投资选择的大型制药公司。2010年年初，葛兰素史克估计其近年来上市的产品和晚期新药的ROI为11%（2011年提高到12%），其长期目标是14%。

葛兰素史克在2008年开始改变其R＆D业务模式，从企业规模的研究组织向更小、更灵活和有重点的由5～70名科学家组成的药物创新单元（DPUs）转变。每个DPUs重点研究一个特定的疾病或分子通路，进而负责通过早期阶段的临床试验（直到完成Ⅱa期）开发潜在的新药物。

作为新R＆D模式的一部分，DPUs具有自己独立的预算和一个为期3年的时间窗以完成特定的任务，其中包括与外部组织合作的机会。多数DPUs为期3年的时间窗截止到2011年。38个DPUs的进展由葛兰素史克的发现投资委员会（DIB）进行评估。经2011年的评估，有3个DPUs被关闭，有4个新的DPUs被建立。在其他的DPUs中，有6个被增加投资，有5个被减少投资。根据此次评估，葛兰素史克认为，未来3年可以开发30种新药，并进入晚期开发阶段。

外部伙伴关系是葛兰素史克R＆D新模式的重要组成部分。2011年，其建立了50多个外部联盟。今年年初，葛兰素史克增持了生物制药公司Theravance（正在开发呼吸系统疾病新药）的股份，从18.3%增加至26.8%；今年8月，葛兰素史克以3.6亿美元完成了对人类基因组科学公司的收购；9月，葛兰素史克对ResponseGenetics公司（具有搭配诊断测试产品和其他与葛兰素史克的免疫治疗和肿瘤新药开发相关的技术平台）的持股份额上升至15.2%。

在学术界，2012年5月，葛兰素史克和耶鲁大学建立了合作研究联盟——结合了葛兰素史克药物化学专业知识和耶鲁大学的蛋白靶向降解嵌合分子（PROTACs）的优势。根据协议，联合研究小组将努力证明PROTACs可成为未来药物的一种选择。葛兰素史克将有权使用这项技术
进行多种导致疾病的蛋白质研究和每种蛋白降解药物的发现与开发。另外，该公司也与英国的大学进行了合作，以分担研究中的风险。

赛诺菲

赛诺菲也在对其R＆D活动进行重组。2012年9月，赛诺菲提出未来3年对其在法国的R＆D单元进行重新规划，在蒙彼利埃的场地将逐步发展成为一个致力于开发的战略中心，而其在维提/阿尔福维尔、希利马扎兰/隆瑞莫等地的研究工作将会加强。在斯特拉斯堡，赛诺菲已经计划维持在学术和生物技术研究上的开放式协作平台的活力。截止到2012年7月，赛诺菲通过其R＆D平台正在对64种新分子实体和疫苗进行研发，其中包括29种处于Ⅰ期临床的新药（4种疫苗和25种新分子实体），17种处于Ⅱ期临床的新药（3种疫苗和14种新分子实体）。

赛诺菲针对其R＆D特别强调了几个目标：提高R＆D的成本结构，加强晚期项目的执行力度，利用医疗价值和转化医学指导早期阶段投资组合的优先次序，建立新的外部创新模式，重视外部伙伴关系的价值，创建制药/生物技术伙伴关系式的、开放式的创新模式。赛诺菲与外部建立伙伴关系的一个典型例子就是其与WarpDriveBio公司的合作，后者专门从事天然产物微生物基因组学研究。

2012年1月，赛诺菲和该公司签订了合作协议，将为其提供1.25亿美元的启动资金，其中包括一个75万美元的股权投资，而WarpDriveBio仍旧保留自己的战略方向、经营管理模式，并充分具有资产选择权。这种方法“在确保WarpDriveBio未来与赛诺菲的合作伙伴关系的同时，还可以促进双方更深层次的合作”。

此外，今年年初，赛诺菲与美国马萨诸塞州总医院签订了一项为期两年的协议，旨在进一步促进转化医学研究，进而开发新的治疗血液系统恶性肿瘤和实体瘤新药。

诺华

诺华在利用传统的药物R＆D模式的同时，还根据公司自身情况量身定制了新模式：探索性和验证性开发。探索性开发包括概念的临床验证，并涉及小规模临床试验（通常为5～15例），即传统的Ⅰ/Ⅱ期试验的内容。这些自定义试验的目的是在早期观察新药的安全性、有效性和毒性。一旦概念验证具有积极意义，该药物便会进入验证性的开发阶段，即传统的Ⅱ/Ⅲ期试验，目的是确认指定适应证药物的安全性和有效性。

诺华目前正在美国马萨诸塞州投资6亿美元建立新的实验室和办公室，同时关闭了一些研究设施，并对某些R＆D单元和工作人员进行重组。2012年8月，诺华和美国宾夕法尼亚大学建立研究、开发和商业化伙伴关系，主要进行治疗癌症的嵌合抗原受体免疫疗法研究。此外，双方将在宾州大学的校园共同建立一个新的R＆D中心。

其他公司

其他跨国药企同样在进行R＆D结构调整和构建外部合作的新模式。

2012年6月，罗氏宣布在制药部门精简其R＆D活动，其中包括2013年年底关闭其在新泽西州纳特利的部门，裁员约1000人。在纳特利的R＆D活动将被合并到瑞士和德国的研究机构，或者合并到计划建设的美国转化临床研究中心。

默沙东与合作伙伴的关系水平也在不断提高，最近其与Ablynx、AiCuris、Chimerix和Yamasa等多家公司签订了合作协议。

今年，百时美施贵宝建立了数个在药物开发方面的学术合作伙伴关系，包括与美国范德比尔特大学和埃默里大学的合作、与全球10家领先的癌症研究机构建立的免疫肿瘤网络。

阿斯利康今年年初宣布对其R＆D业务进一步重组，包括建立一个新的“虚拟”神经科学“创新药物单元”（iMed）。iMed重点关注特定疾病领域的发现和早期开发。

礼来建立了认知神经科学中心，重点是增加治疗认知功能障碍新药临床开发的成功率。此外，礼来还参加了创新药物计划（属于公共和私营部门的合作），以加快药物开发。

强生计划在加州、波士顿、伦敦和中国开设4个创新中心，目的是加快新药早期研究。

wadyc

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一个字：牛！

hengyi4

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